Kita-Qualität unter Bedingungen ständiger Veränderung

Im September 2020 führte das Forum KITA-Entwicklung ein Fachforum zum Thema „Organisationsentwicklung – Was Kita und Schule voneinander lernen können“ durch. Darin diskutierten bekannte Vertreterinnen und Vertreter aus Praxis, Wissenschaft und Politik, wie sich Kindertageseinrichtungen und Schulen unter den Bedingungen ständiger Veränderung und begrenzter Ressourcen qualitativ weiterentwickeln können. Im Bereich der Schulen beschäftigen sich Fachleute und Praktiker/innen schon seit mehr als zehn Jahren mit der Weiterentwicklung von Qualität durch Organisationsentwicklung. Aber auch im Feld der Kitas gibt es innovative Methoden, wie das Fachforum gezeigt hat.

Der wichtigste Ansatzpunkt für Organisationsentwicklung, so der Tenor beim Fachforum, sind Veränderungen. Sie können aus den Kitas selbst kommen oder von außen an sie herangetragen werden. Zu den internen Veränderungen gehören Personalwechsel, neue Ideen aus dem Kollegium zum pädagogischen Konzept oder Vorschläge, wie die Arbeit im Team besser organisiert werden könnte. Zu den externen Faktoren gehören zum Beispiel die Entscheidung eines Trägers, ein offenes Betreuungskonzept einzuführen, aber auch gesetzliche Regelungen, beispielsweise zum Kinderschutz.

Schon diese unvollständige Aufzählung zeigt: Veränderungen können ständig und überall auftreten. Für jeden dieser Fälle stellt sich die Frage, wie eine Kita damit umgehen und praktikable Problemlösungen finden kann. Dem Umgang mit Veränderung widmeten sich vier Workshops beim Fachforum:

• Was unterscheidet Organisationsentwicklung in Unternehmen und in Kitas? (Franziska Sänger/Antje Baier)
• Change-Management - Veränderungen begünstigen und ermöglichen (Ursula Günster-Schöning)
• Lass Dich vom Verrückten nicht verrückt machen - Die agile Kita (Johanna Nolte/Franziska Schubert-Suffrian)
• Potenziale in Schulen entwickeln und stärken (Prof. Nina Bremm)

Auf welche Organisation man auch blickt ­– ob Unternehmen, Kitas oder Schulen: Die Grundprinzipien im Umgang mit Veränderungen sind immer die gleichen.

Wer Veränderungen plant und umsetzen möchte, muss sich fragen: Wo fange ich am besten an? Bei der pädagogischen Konzeption? Bei der Zusammensetzung oder der Aufgabenteilung im Team? Bei der Zusammenarbeit mit den Eltern? Egal, wo man beginnt – man zieht immer an Fäden, die die Organisation als Ganze in Bewegung versetzen: Die Aufgabenteilung im Team wirkt sich auch auf die Umsetzung der Konzeption und die Elternarbeit aus – und umgekehrt. Im Bereich des Zwischenmenschlichen gibt es keine einfachen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Der gleiche Impuls kann in unterschiedlichen Kontexten zu ganz unterschiedlichen Wirkungen führen. Deshalb empfiehlt es sich, zunächst klein anzufangen. Anstatt die Elternarbeit insgesamt neu zu konzipieren, kann es sinnvoller sein, zunächst das aktuell drängende Problem zu lösen: Wie gehen wir damit um, dass Eltern die Abholzeiten nicht einhalten?

Mit Blick auf das System ist es außerdem zentral, sich an vorhandenen Ressourcen zu orientieren. Antje Baier und Franziska Sänger brachten es mit einem Vergleich zwischen Wirtschaftsunternehmen und Kitas auf den Punkt: „Kein Unternehmen würde ohne Aussicht auf Erfolg und länger als nötig Leistungen erbringen, für die es kein Personal oder keine Finanzierung gibt.“ Kitas tun das aber oft, weil sie von mehreren Seiten unter Druck stehen: Die Erwartungen von Eltern, Trägern und Politik schaffen hohe Ansprüche an die Leistungen von Kindertagesstätten, die aber kaum erfüllbar sind, wenn es gleichzeitig an Personal mangelt.

Zugleich sind die Pädagoginnen und Pädagogen zumeist sehr motiviert, eine gute Bildungsarbeit zu leisten. Sie sehen sich als wichtige Partner im Erziehungsgeschehen, überfordern sich dann aber oftmals mit den eigenen Ansprüchen. Kritik, zum Beispiel von Elternseite, wird dann häufig persönlich genommen, weil es schwierig sein kann, die Arbeit in der Rolle als Fachkraft von den ganz eigenen, persönlichen Haltungen und Wertvorstellungen abzugrenzen.

In dieser Konstellation von hohen Erwartungen auf der einen Seite und Zeit- und Personalmangel auf der anderen Seite fallen oft diejenigen Dinge weg, die für eine Organisations-, Team- und Personalentwicklung entscheidend sind: Zeit für Austausch innerhalb der Belegschaft zu pädagogischen Fragen, Zeit für Teamsitzungen, in denen auch Konflikte angesprochen werden können und Zeit für Fortbildungen von Fach- und Leitungskräften. Um eine Professionalisierung der eigenen Arbeit zu erreichen, so Sänger und Baier, ist es also entscheidend, nicht in den Modus einer „überreizten Organisation“ zu geraten.

Hierfür ist es hilfreich, die Ressourcen des Teams immer wieder neu einzuschätzen und die eigenen Ansprüche daran zu orientieren – und nicht umgekehrt höchste Erwartungen an die eigene Arbeit zu stellen, die beim besten Willen nicht eingelöst werden können. Ein realistischer Blick auf die Ressourcen einer Organisation kann sowohl Anlass als auch Methode für ein gelungenes Veränderungsmanagement werden.

Ursula Günster-Schöning berät hauptsächlich Kitas, aber auch Unternehmen, bei Veränderungsprozessen. Sie erläuterte das Konzept des „Change Management“ und verwies darauf, wie wichtig das sog. „Kohärenzprinzip“ ist: Sobald die Entscheidung gefallen ist, geplante Veränderungen umzusetzen, muss das „Warum?“ kommuniziert werden. Für Günster-Schöning umfasst das Kohärenzprinzip drei Dimensionen:

1. Verstehbarkeit: Nur nachvollziehbare Gründe schaffen die Motivation, an Veränderungsprozessen mitzuwirken – und sie nicht zu blockieren. Deshalb müssen alle Beteiligten informiert werden: Warum und wozu gibt es überhaupt eine Veränderung? Welche Auswirkungen hat das voraussichtlich auf unsere Arbeit? Wichtig ist die Auseinandersetzung, das Klärungsgespräch vorab, an dem alle beteiligt werden, verbunden mit der Nachfrage: Haben auch alle die Gründe verstanden?
2. Sinnhaftigkeit: Hier gilt es, Veränderungsprozesse vom Ende her zu denken: Was haben die Mitarbeiter davon? Wem nützt das – Kindern, Eltern, Erziehern? Und was hat sich letzten Endes zum Besseren verändert, wenn der Prozess zum Abschluss gekommen ist? Allen Beteiligten sollte deutlich werden, dass Veränderungsprozesse herausfordernd sein können, aber letztlich lohnenswert sind.
3. Machbarkeit und Handhabbarkeit: Nicht zuletzt müssen alle involvierten Personen davon überzeugt sein, dass das Veränderungsprojekt realistisch ist. Sie müssen verstehen, welche ihrer eigenen Kompetenzen und Wünsche sie dabei einbringen können. Fragen wären hier: Wie gelingt es den Einzelnen, mitzugehen? Wie bindet man die Menschen ein und nimmt ihre guten Ideen, aber auch ihre Befürchtungen ernst? Welche Ressourcen stehen für die Veränderung zur Verfügung? Welche Kompetenzen bringen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit?

Kohärenz durch Kommunikation mit allen Beteiligten und Betroffenen herzustellen ist ein Anfang, aber erst die halbe Miete. Welche Haltung und welche Methoden bieten sich an, um konkrete Ziele zu erreichen?

Das Konzept des „Agilen Managements“ wurde ursprünglich von US-amerikanischen Technologiefirmen entwickelt. Deren Erfahrung war: Schon kurze Zeit nach der Auftragserteilung durch einen Kunden haben sich dessen Wünsche schon wieder geändert: Neue Erkenntnisse über das Marktgeschehen oder die Bedarfe seiner Klienten führen dazu, dass die gewünschte Software nun doch ganz andere Anforderungen erfüllen muss.

Die Lösung dieses Problems: Man braucht eine Vorgehensweise, mithilfe derer schrittweise Maßnahmen kleiner bis mittlerer Größenordnung entwickelt werden können. Der Vorteil: Diese Lösungen sind schnell realisierbar, werden im ständigen Austausch mit dem Kunden umgesetzt und können revidiert werden, falls sie sich als untauglich erweisen. Dazu bedarf es allerdings einer veränderten Grundeinstellung der Beteiligten, die für die Software-Branche im sog. „Agilen Manifest“ niedergelegt ist. Dass diese auch auf andere Organisationen übertragbar sind, darunter auf Kitas, haben Johanna Nolte und Franziska Schubert-Suffrian in ihrem Workshop „Agile Kita“ beim Fachforum überzeugend dargelegt.

Eine solche agile Haltung gegenüber Veränderungen bedeutet Nolte zufolge, „vorausschauend in allen Planungen davon ausgehen, dass zu jedem Zeitpunkt neue Aspekte hinzukommen können, die das jeweilig geplante Handeln wieder verändern“. Aus der Einsicht, dass erwartbar alles anders kommt, als man am Anfang dachte, ergeben sich vier Grundprinzipien in der Herangehensweisen an Veränderungsprozesse:

1. „Individuen & Interaktionen sind wichtiger als Produkte und (End)ergebnisse.
2.  Eigene Ideen und Wege zu finden ist wichtiger als vorgegebene Umsetzungsschritte nachzuvollziehen.
3. Zusammenarbeit im Team und mit Eltern ist wichtiger als eine strikte Rollen- und Aufgabentrennung.
4. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Abarbeiten eines Plans.“

Ein Beispiel: Ein Erzieher schlägt vor, Tablets für die Portfolio-Arbeit der Kinder zu verwenden, stößt dabei aber auf Bedenken: Ist das denn datenschutzkonform? Müssen das jetzt alle Kolleginnen machen, also auch diejenigen, die nicht so technikaffin sind? Der Träger hat doch bestimmt Einwände, oder? Und woher soll das Geld für die vielen Geräte kommen?

Jeder dieser Einwände hat das Potenzial, eine möglicherweise gute Idee scheitern zu lassen. Mit einer agilen Vorgehensweise würde vielleicht erst einmal ein zeitlich befristetes Projekt in einer kleinen Kindergruppe und mit nur wenigen Erziehern entstehen. In dessen Verlauf kann dann beurteilt werden, ob die Idee für die Einrichtung als Ganze taugt und welche Schritte für Kita-weite Arbeit mit Tablets nötig wären.

Das finale Resultat eines Plans können wir meistens nicht vorhersehen – wir können aber auf der Beziehungsebene arbeiten, d.h. gute, motivierende Austauschprozesse finden, in denen die Erwartungen aller Beteiligten, ihre Ideen und Befürchtungen in wertschätzender Atmosphäre zur Geltung kommen. Partizipation ist also ein weiterer wichtiger Schlüssel zum Erfolg von Veränderungsprozessen. Gute Ergebnisse entstehen oft von allein, wenn Menschen mit ihrer ganzen Kreativität und Motivation gefragt sind, wenn sie Verantwortung übernehmen dürfen und sich als selbstwirksam erleben.

Prof. Nina Bremm kam in ihrem Workshop zu ganz ähnlichen Ergebnissen. Ihr Feld ist die Schulentwicklung – im Gegensatz zum Feld der Kita-Entwicklung ist die Schulentwicklung bereits ein fest etabliertes Forschungsgebiet, in dem umfangreiche Studien durchgeführt werden, das viele praktisch anwendbare Konzepte gezeitigt hat und das auch innerhalb der Schulen wahrgenommen wird.

Eines dieser Forschungsprojekte trägt den Namen „Potenziale entwickeln – Schulen stärken“. Es wurde von Prof. Bremm (PH Zürich) operativ geleitet und hat sich zum Ziel gesetzt, die Entwicklungskapazität der beteiligten Schulen („school improvement capacity“) zu stärken. Ziel des Projekts ist es, “schulinterne Prozesse und Strukturen zielgerichtet und systematisch aufzubauen, so dass die schulischen Prozesse und die Qualität des Unterrichts und des Lernens der Schülerinnen und Schüler nachhaltig verbessert werden und in der Folge alle erfolgreich die Lernziele erreichen können “ (Maag Merki, 2017, S.269). Das Projektteam initiierte, begleitete und beforschte Entwicklungsprozesse an 35 Schulen der Sekundarstufe I. Schulen arbeiteten in Netzwerken miteinander, wurden mit einer individuellen Schulentwicklungsbegleitung ausgestattet und konnten Fortbildungen, Coachings, Hospitation und weitere Entwicklungsstrategien umsetzen.

Eines der Kernergebnisse: Wenn die Schulentwicklungskapazität bereits vor der Mitarbeit im Projekt gut ausgeprägt war, konnten Schulen von den vielfältigen Angeboten des Projekts profitieren. Sie schafften es, die komplexe Projektanlage für sich zu nutzen, unterschiedliche Angebote gezielt auszuwählen und für strategische Ziele einzusetzen. Ihre Schulentwicklungskapazität konnte durch das Projekt weiter gesteigert werden.

Schulen, die hingegen noch nicht über diese Kapazität verfügten, waren tendenziell eher überfordert und konnten die Angebote eher weniger für ihre strategische Entwicklung nutzen. Für diese Schulen scheinen überschaubare Veränderungskonzepte geeigneter zu sein, die praktisch ausführbar und schnell umsetzbar sind. Motivierend kann zudem die Wahl eines Ausgangspunkt bei Alltagsproblemen der Praktiker sein, von denen ausgehend Schulentwicklung im Kleinen und am konkreten Beispiel praktisch ausprobiert und so Schulentwicklungskapazität ausgebaut wird. Für diese Schulen scheinen große und komplexe Veränderungsprogramme eher eine Überforderung.

Die Parallelen zur Welt der Kitas liegen auf der Hand: Auch hier gilt es – im Sinne des von Nolte und Schubert-Suffrian eingeführten Begriffs von Agilität – nicht alle Probleme auf einmal anzugehen, sondern zunächst die wichtigsten, die zudem zeitlich überschaubar sein sollten. Zeichnet sich eine Lösung für ein Problem ab, kann das nächste angegangen werden. Dies führt zu einer höheren Motivation und zur Erfahrung von Selbstwirksamkeit bei den Beteiligten, bedeutet aber auch, dass die Notwendigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, nie aufhört.

Wenn sich ein gelungenes Veränderungsmanagement vor allem dadurch auszeichnet, Verantwortung an diejenigen abzugeben, die Zeit dafür haben und motiviert sind: Was soll dann eine Kita-Leitung leisten? Braucht man sie dann überhaupt noch und was wäre ihre Rolle? Die Antwort lautet: Die Kita-Leitungen werden wichtiger denn je, aber ihre Funktion verändert sich.

Kita-Leitungen stehen oftmals in Rollenkonflikten: Ihre Teams erwarten eine Kommunikation und Einbeziehung auf Augenhöhe, die Träger erwarten die Umsetzung ihrer Vorgaben. In vielen hierarchisch strukturierten Organisationen ist es die Regel, dass die Führung selbst kleinste Aufgaben auf dem Radar haben muss, große und kleine Prozesse anstößt, gestaltet und überwacht. Typischerweise führt das dazu, dass sich Entscheidungsbedarfe an der Spitze bündeln und die Mitarbeitenden lange auf Freigaben warten müssen. Während die Menschen an der Basis darauf warten, ob sie ihre Ideen in die Tat umsetzen dürfen, staut sich die Arbeit bei der Leitung und führt regelmäßig zu einem Gefühl der Überforderung.

„Beziehungen tragen mehr als Hierarchien“ lautet die Lösung, die Nolte und Schubert-Suffrian anbieten. Kita-Leitungen sollten lernen, Verantwortung abzugeben und die eigenverantwortliche Planung und Umsetzung von Projekten durch kleine Teams fördern. Ihnen kommt dadurch die Rolle von „Facilitators“ (Ermöglichern) zu: Anstatt jeden Schritt zu kontrollieren, sollten sie besser darauf hören, auf welche Schwierigkeiten ihre Fachkräfte stoßen, um dann die Steine aus dem Weg zu räumen, die einer Umsetzung entgegenstehen. Das Gefühl von Selbstwirksamkeit ist die beste Quelle, um die Motivation von Mitarbeitern zu erhalten und zu fördern. Die wichtigsten Leitungsaufgaben wären demnach:

• die Entwicklung von funktionierenden Teams
• die Stärkung ihrer eigenen kommunikativen Kompetenzen
• die Stärkung der Veränderungsbereitschaft durch Abgabe von Verantwortung sowie – vor allem bei größeren Veränderungsprojekten –  eine gute Kommunikation von Verstehbarkeit, Machbarkeit, Sinnhaftigkeit im Sinne des von Günster-Schöning beschriebenen Köhärenzprinzips (siehe oben).

In der Diskussion zum Workshop „Agile Kita“ wurde herausgearbeitet: Alle Seiten müssen Verständnis für die Sandwich-Position der Leitungen aufbringen. Diese brauchen vor allem die Unterstützung ihrer Träger, ihre Einrichtungen eigenverantwortlich weiterzuentwickeln, sowie die hierfür nötigen Kompetenzen. Hier liegt eine der großen Baustellen im System Kita: Leitungen wachsen oft aus der Position von Fachkräften in Führungsrollen hinein, werden dann jedoch häufig mit der neu gewonnenen Leitungsverantwortung allein gelassen. Der gezielte Aufbau von Führungskompetenzen – darunter Teamentwicklung, Feedbackkultur, agile Methoden und vieles mehr – ist von zentraler Bedeutung.

Das Fachforum zum Thema „Organisationsentwicklung – Was Kita und Schule voneinander lernen können“ hat einige wichtige Erkenntnisse zutage gefördert. Dazu gehören:

1. Kita-Entwicklung ist nie abgeschlossen, sondern ein fortlaufender Prozess – für die Entwicklung von Schulen und Unternehmen gilt das Gleiche. Wichtig sind die Fokussierung auf Tätigkeiten, die für ein Team zu leisten sind.

2. Es gibt Methoden, mit denen Kitas agiler werden und mit der ständigen Notwendigkeit von Veränderung umgehen können. Zentral sind jedoch zunächst eine aufgeschlossene Haltung gegenüber Veränderungen sowie Initiativen, die dazu führen, dass die Beteiligten den Sinn von Veränderungen verstehen und sie mittragen. Die wichtigsten Treiber für Veränderungsbereitschaft sind eine gute Kommunikation, Vertrauen (im Fall von Kitas im Dreieck von Trägern, Leitungen und Teams) sowie eine Orientierung an vorhandenen Ressourcen.

3. Eine Teilnehmerin am Fachforum bemerkte: Kitas haben gute Voraussetzungen, um mit dem dauerhaften „Change“ umzugehen, denn Teamwork ist hier Standard – im Gegensatz zum Beispiel zu Schulen, wo das Unterrichtsgeschehen von Lehrerinnen und Lehrern bestritten wird, die zumeist als „Solotänzer“ agieren.

Das Forum KITA-Entwicklung bleibt am Ball und sucht weiter nach guten Konzepten und Erfahrungen, wie Kitas ihre vielen Ressourcen und Kompetenzen nutzen können, um gute Bildungsarbeit zu leisten.